A magyar liftes cég szerint 2010 után a magyar gazdaság is felvonóra ült

Miért pont lift? Volt előzménye, vagy csak meglátta benne a lehetőséget?

Úgy alakult, hogy a Ganz-MÁVAG ösztöndíjasaként végeztem 1973-ban a pécsi Pollack Mihály Műszaki Főiskolán, mint felvonó szakmérnök. Akkoriban kezdték el licenc alapján gyártani Magyarországon a felvonókat a Ganz hármas számú üzemében, Szentkirályszabadján. Én végül az ÉMI Felvonóvizsgáló Állomáshoz kerültem friss diplomásként, az elmúlt ötven évben liftekkel foglalkoztam.

Mi lett a hazai felvonógyártás sorsa a rendszerváltás után?

Felszántották és sóval behintették. A Ganz 3-as üzeme, amely tizenötezer felvonót gyártott a panelprogram számára, bezárt.

Ön viszont a vadkapitalizmus kellős közepén összehozta azt, amibe nagyon sokan belebuktak akkoriban. Hogyan sikerült egy olyan céget összerakni, amely a mai napig működik?

Már a rendszerváltás előtt belekezdtem a cégalapításba, természetesen az akkori, szűkre szabott keretek között. Akkoriban divat volt a fizetést kiegészíteni, mérnöki munka mellett is szükség volt erre, hogy valami keresetet is tehessek a családi kasszába. Ezért 1983-ban alapítottam egy GMK-t, amely a mai napig része a vállalatcsoportnak. 

Felvonókkal kapcsolatos munkákat vállaltunk el, eleinte csak karbantartást, aztán a kisebb javítások mellé bejött a lakatosmunka. Mindezt az akkor felépülő családi házunk garázsában végeztük, azt neveztük ki műhelynek a szomszédok legnagyobb örömére.

A garázsfázisban működő GMK-ból viszont villámgyorsan működőképes Kft lett. Hogyan?

Nem sokkal a rendszerváltás előtt az egyik legnagyobb állami vállalat, a Budapest Lift elkezdett a fővároson kívül is terjeszkedni, ehhez viszont kellett nekik egy vidéki kapcsolat. Megtaláltak minket, végül csináltunk egy közös céget, ez lett a Nyír-Lift Kft.

Az volt a feladatunk, hogy a szabolcsi régiót lefedjük, elsősorban kis javításokkal és karbantartásokkal, és persze a félregyártott felvonók átalakításával foglalkoztunk.

Néhány év alatt megteremtettük a vállalkozásunk fejlesztéséhez szükséges infrastrukturális hátteret a megfelelő gépi eszközök és műhely kialakításával.

Akkor már lehetett látni, hogy szükség lesz komolyabb berendezésekre is Magyarországon, ezért elkezdtem kapcsolatokat kiépíteni. Beszéltem valamennyire németül, elkezdtem szakmai kiállításokra járni. Kellettek a partnerek, akiktől minőségi részegységeket, mondjuk ajtót, hajtóművet tudunk beszerezni.

Milyen volt a fogadtatás a vasfüggöny túloldalán?

Az volt a közvélekedés, hogy a Kelet-európaiak nem bírnak a megfelelő gazdasági potenciállal, nem tőkeerősek és bármikor fizetésképtelenné válhatnak.

Nagyon nehezen tudtunk így beindulni, végül, mikor már szóba álltak velünk a német beszállítók, akkor is szigorú feltételeket szabtak, egy hatos anyát sem hozhattunk el, csak ha előre ki lett fizetve.

De lenyeltük a békát, cserébe jó minőségű alapanyagokat tudtunk behozni az országba.

Hogy lett ebből üzleti siker? Mivel szerezte az első milliót?

Időközben a Budapest Lift is zátonyra futott, szerencsére a felszámolási biztossal meg tudtam egyezni, és kivásároltam a Nyír-Liftet. Száz százalékban enyém volt már a cég, voltak külföldi beszállítók is, és jó minőségben tudtunk dolgozni. Ekkorra megjelentek Magyarországon a nagy nyugati liftgyártó multik, mint a Schindler vagy az Otis, de leginkább mérnökirodákat nyitottak csak, viszont egyre több megrendelést kaptunk tőlük.

Nagyjából ekkorra nőttük ki a garázst, és kezdtünk telephely után nézni. Végül Nyíregyházán a Debreceni utcában, ahol jelenleg is van a központunk, megvettem az első telket. Itt régen szőlőskertek voltak, még a présház is állt, amiben irodát rendeztünk be. Mivel megrendelőink elégedettek voltak az általunk végzett munka minőségével, elértük, hogy több szakvállalat és multinacionális liftes vállalat  kompletten tőlünk rendelte meg a beépítésre kerülő felvonó-egységeket.

Ez már a profi liga. Nem szúrta a multik szemét a Nyír-Lift sikere?

Igazából mi nem voltunk versenytársak. A nagy cégek  beszállítói voltunk, nem zavartunk be az üzleti érdekeikbe. A multik mindig az új szériát nyomják nagy példányszámban, kisebb projektekkel, vagy egyedi tervezéssel, kivitelezéssel nem foglalkoznak. Ezt a rést töltjük be mi, és más kisebb cégek. Ez nem csak Magyarországon van így, Olaszországban megszámlálhatatlanul sok kis felvonó cég van, Németországban úgyszintén.

A rendszerváltás utáni évtizedekben kormányok jöttek-mentek. Mely időszakokban volt kedvezőbb egy hazai vállalkozásnak a gazdasági környezet?

Akkor lett egy kicsit jobb a helyzet amikor elkezdték támogatni a vállalkozásokat. Még az első Fidesz-kormány idején megjelent a Széchenyi program, jöttek a vissza nem fizetendő, vagy részben önerős támogatási konstrukciók. Nekünk is sikerült támogatáshoz jutni, ez tette lehetővé, hogy gépeket vásároljak, például élhajlító, és plazmavágó berendezéseket, de egy porszóró üzemet is fel tudtunk húzni belőle.

Ez a beruházásunk  748,7 millió forintba került, és a versenyképesség-növelő kormányzati támogatás, valamint a Magyar Multi Program támogatásával hoztuk tető alá.

A céget ma már a fia vezeti. Mikor kezdte el foglalkoztatni az utódlás kérdése?

A kilencvenes években jó kapcsolatot építettem ki a legnagyobb európai liftajtót gyártó cég, az olasz Sematic  tulajdonosi csoportjával. Kezdetben csak részegységeket gyártottunk nekik, ajtólapokat, és kisebb dolgokat. Az ottani menedzsment egyszer csak felvetette, hogy Magyarországon jók az adottságok, mi lenne, ha közösen építenénk itt egy üzemet. Tetszett az ötlet, 2007-ben meg is alapítottuk a Sematic Hungária Kft-t, Nyíregyházán, az ipari parkban felhúztunk egy tízezer négyzetméteres gyárat, ami gyorsan húszezerre bővült.

Ennek a cégnek én lettem az igazgatója, ekkor merült fel a kérdés, hogy mi lesz a családi vállalkozással? Valakinek át kellett adnom a stafétát. Dániel fiam akkor végzett az Óbudai Egyetemen, mondtam neki, hogy van egy kis munka, amit át kellene vállalni. Korábban nem nagyon fűlött a foga a liftekhez, de gyorsan belelendült.

Tudatos döntés, hogy a fia lett az utódja? Igyekezett ebbe az irányba terelni tanulmányai megtervezésekor, vagy csak így hozta az élet?

Tudatosan vontam be a vállalati ügyekbe, vittem magammal karbantartásokra, a Sematic előtt is úgy gondoltam, hogy itt a helye a családi cégben, csak akkor még úgy képzeltem el, hogy közösen fogjuk irányítani.

Nem fogadta kitörő örömmel ezt a lehetőséget, egy ideig úgy tűnt, más irányba akar majd menni, de végül megszerezte a szükséges műszaki végzettséget, és amikor eljött az ideje, munkába is állt a Nyír-Liftnél.

Mi az, amiben fia, Dani tökéletesen kiegészíti?

Nagyon jól jön, hogy otthonosan mozog az online világban. Rutinosan eligazodik például az internetalapú pályázatok között, én meg viszem a tervezést, szakmai ellenőrzést. Együtt dolgozunk a cég minőségi bővítésén, így kerek a történet.

Mit üzen azoknak a cégvezetőknek, akik generációváltás előtt állnak? Hogy érdemes a gyerekeket bevonni a munkába, és milyen hibákat érdemes elkerülni?

Hagyni kell a gyereket önállóan alkotni, alakítsa ki a saját elképzeléseit és dolgozzon rajtuk. Természetesen valahogy rá kell tenni az istrángot is, de összességében hadd bontakozzon csak ki az új generáció. A kiöregedő cégvezetők többségénél általában itt szokott elbukni a dolog.

Igaz, amikor a fiam elkezdett újításokat bevezetni, én is féltem egy kicsit, de végül rájöttem, hogy jó dolgok ezek. Egyébként két másik magyar liftes családi vállalkozást is tudok említeni, amelyek nagyjából ugyanakkor indultak, mint mi, és szintén a gyerekek vették át a stafétát. 

Most, hogy a fia is benne van az üzletben, fontolgatja már a visszavonulást?

Az igazság az hogy nagyon nehéz kiszállni. Szívesebben vagyok itt, mint hogy otthon unatkozzak, egyébként is úgy érzem, van még itt tennivalóm. Javítani kell még a belső információáramlást a cégben, és ezernyi fejlesztés előtt állunk. Amíg az egészségem engedi, inkább maradok. A menedzsment irányítását ugyanakkor már az új generáció végzi annak felelősségével együtt. Ha a tanácsomat kérik elmondom, hogy megfogadják vagy nem, az már egy más kérdés.

Sok cégvezető panaszkodik mostanában munkaerőhiányra. A Nyír-Liftnél ez mennyire okoz problémát?

Én mindig úgy gondoltam, hogy a jó szakmunkásokat meg kell tartani. Van itt olyan kolléga aki harmincöt éve dolgozik nálunk, sokan a kezdőcsapatból csak azért nincsenek már jelen, mert elhunytak, vagy nyugdíjas éveiket töltik.

Munkaerővel nem is nagyon vannak problémáink. Van hetven-nyolcvan emberünk, többségében családosok, tudjuk jól, hogy értük is felelősek vagyunk, nem lehet csak úgy ötletszerűen szélnek ereszteni a dolgozóinkat, ha a pillanatnyi érdekünk úgy kívánja.

Úgy gondolom, hogy emellett foglalkozni kell az emberek lelkivilágával is, kellenek közös események, mondjuk egy családi napon, ahol el tudják mondani a véleményüket szemtől szemben, kötetlenül a vezetésnek. A hétköznapokon erre nincs idő. Én mindig is adtam erre, a költségvetési keretből van erre külön fedezet. Érdekes, hogy az olasz partnereink mennyire meg voltak lepődve, hogy mi rendezünk ilyesmit. Egyszer meghívtuk őket is, próbálják ki, kertkapcsolatos vendéglő, horgászverseny, bográcsozás: ők érezték magukat végül a legjobban.

Csapkodnak a hullámok a gazdaságban, hiány, infláció, dráguló energia, volt minden az elmúlt évben. Mit gondol, a magyar gazdaság jó irányba megy?

Európát és köztük Magyarországot is az alapanyagok hiánya és drágulása sújtja, érezzük mi is, az alapanyagok drágulását nem is tudjuk továbbadni, hiszen az előre megkötött szerződéseinken már nem változtathatunk.

Mindenképpen hosszabb távon rentábilis kormányzásra van szükség, hogy ne azon vacakoljunk, mint a kétezres években, hogy miként tudunk túlélni, hanem a már megkezdett úton lehessen haladni tovább.