Nincs klasszikus hierarchia, mindenki azt csinálja, amit szeret és amihez a legjobban ért, a problémákat pedig kibeszélik - így működik a Timbor-Fa Épületasztalos-ipari Kft. amelyet a legjobb családi vállalat díjjal tüntetett ki a Makronóm Intézet. Kárpáti Timót, a cég társtulajdonosa a Makronómnak arról is beszélt, mi a generációváltás legnagyobb buktatója.
Honnan jött a családjukban a famunkák iránti vonzalom?
Voltaképpen a kézművesség szeretetét hoztuk a családunkból. Nagyapám kovács volt, édesapám bognár, a felmenőink között nagyon sok volt a kézműves. Ezt az életformát szerettük meg már fiatalon. Az, hogy végül asztalos lettem, nem volt tudatos döntés, egyszerűen így alakult.
1991-ben kezdett működni a családi üzem. Hogyan került a munkaasztal mellé?
Volt egy testvérem, aki már korábban asztalosként dolgozott, tervezgettem is, hogy mellé be tudnék társulni, de ő 1990-ben balesetben életét vesztette. Ez után egy hirtelen ötlettől vezérelve meglátogattam a sógoromat, aki szintén asztalos volt, és tizenöt perc alatt eldöntöttük, hogy együtt fogunk dolgozni, így indult el a vállalkozás. Gyorsan kiderült, hogy jól bírjuk a közös munkát, kezdetben ösztönösen, később tudatosan bővült családtagokkal a cég.
Sok szempontból nyilván előnyös a családi vállalkozás, de a feszültségek, súrlódások kockázata is nagyobb. Hogyan tudják ezeket kezelni, mennyire megy olajozottan a közös munka?
A kérdés jogos, vannak az előnyök mellett árnyoldalai is. Azt hiszem, a mi családunkban nagyon erős a kohézió és a toleranciakészség egymás iránt. Ahány ember, annyi habitus, nincsenek túlzott elvárásaink egymással szemben, tiszteljük egymás képességeit, gondolatait, és nagyon sokat beszélgetünk.
Elég sűrűn vannak kisebb-nagyobb körben lezajlott beszélgetések, mindenki lehetőséget kap, hogy elmondja a maga ötleteit, sérelmeit, ezek így letisztulnak. Amikor a gyerekeink csatlakozni akartak, sok kisvállalkozás történetét elolvastam, és arra jutottam, hogy a legtöbb probléma abból fakadt a cégek életében, hogy a generációváltást nem tudták sikeresen végrehajtani. Legtöbbször azért, mert az “ősök” képtelenek voltak teret engedni a fiataloknak. Ezért mi az első pillanattól tudatosan törekedtünk arra, hogy ne essünk ebbe a hibába, úgy tűnik: sikerrel.
A rendszerváltás után rengeteg magyar vállalkozás alakult, de sokan elvéreztek. Önök hogyan tudtak megkapaszkodni?
Azt gondolom, hogy a jól elvégzett munka áll a háttérben. Nálunk a nyolcórás munkaidő teljesen ismeretlen fogalom volt az első tíz-tizenöt évben, mindenki 10-12 órát dolgozott. Lelkesek voltunk és fiatalok, ez lendített át bennünket sok nehézségen. És megmutatkozott az előnye a családi vállalkozásnak is, ha valaki elcsüggedt, mindig volt, aki melléállt és buzdította. Hozzátenném, hogy a család minden tagja hívő ember.
Ez nem jelenti azt, hogy nem tesszük meg, ami elvárható minden vállalkozástól, de elsősorban nem a magunk érdemének tartom, tartjuk az elért sikereket.
Ami még nagyon fontos: soha nem szipolyoztuk ki a vállalkozásunkat, mindig óvatosan vettünk ki pénzt belőle, az volt mindig az elvünk, hogy ha 100 forintért akarunk valamit vásárolni, akkor legyen 300 a kasszában, és ezt nagyon következetesen végigvittük.
Hogyan sikerült harminc évvel ezelőtt a kis bajai vállalkozásnak betörni a piacra?
Kezdetben apróhirdetéseket adtunk fel, befutottak az első megrendelések. Az első 4-5 év tapasztalata számunkra az volt, hogy a legjobb reklám a jól és határidőre elvégzett munka, illetve a bátorság, hogy ha különlegeset, még eddig nem gyártott dolgot kérnek tőlünk, akkor is belevágunk és keressük a megoldást. Ennek köszönhettük, hogy
hamarosan már budapesti munkát is kaptunk, ami hatalmas lendületet adott. A mai napig azt mondhatjuk, hogy a munkáink túlnyomó többsége ajánlások révén érkezik, sok a visszatérő ügyfelünk is. Van, aki 10-15 vagy akár húsz éve vissza-visszatér hozzánk, olyan jó a kapcsolatunk.
A rendszerváltás után megjelentek Magyarországon a nagy bútorforgalmazó multinacionális cégek, hogyan sikerült felvenni velük a versenyt?
Az egyediségünkkel. Emellett mindig nagyon fontosnak tartottam, és ma is ezt vallom: sokat nyom a latban, ha a megrendelőkkel jó kapcsolatot ápolunk, nem csupán a munkát látjuk bennünk, hanem az embertársat is, akivel jól esik elbeszélgetni az időjárásról, családról…
Nyilván ehhez kellett a jól végzett munka is, de a jó hangulatot, a közvetlenséget én nagyon fontosnak tartom.
Említette, hogy egy budapesti munka hozta meg az áttörést. Hogy sikerült elnyerni és mi volt a feladat?
Hegedűs D. Géza színész felesége, Anna Baján született, nekik készült az első munkánk, innen ismert minket, és az egyik évfolyamtársának ajánlott. Egy mahagóni fa lépcsőt kellett felépítenünk, és ajtókat, ablakokat cserélni. Ők később tovább ajánlottak minket, egyből befutott három új megrendelés, onnantól kezdve nem volt megállás.
Az elején olyan helyszíni asztalosmunkákkal kezdtünk, mint a lambériázás, burkolások, aztán jöttek a nyílászárók. Az első öt év után kezdett lábra kapni az egyedi bútorok gyártása, Budapesten viszont már belsőépítészeti feladatokra is nagy igény mutatkozott, el is indultunk ebbe az irányba, mivel tetszett nekünk a feladat, és nagyon jó, fizetőképes megrendelői réteget szereztünk vele, ma már a cégünk több mint ötven százalékban ezzel foglalkozik.
Manapság már olyan gigaprojektekben is feltűnik a Timbor-Fa neve, mint a Pénzügyminisztérium budavári épületének rekonstrukciója…
Nyolc-tíz évvel ezelőtt elindultunk a műemlék nyílászárók irányába. Sok a régi, jól kipróbált szakemberünk, szeretjük az izgalmas feladatokat, ez pedig valódi kihívást jelentett. Az örökségvédelemnél is megismertek bennünket, és azt találták, hogy mi
ezért vittek bennünket olyan komoly munkákra is, mint a Corvin Áruház műemlék ablakainak gyártása, és valóban, mi készítjük el a Pénzügyminisztérium közel kétszáz ablakát is.
Gondolom számos speciális feltételnek kell megfelelni, hiszen műemlék épületekről beszélünk. Okoz ez problémákat a munka során?
Nem könnyű feladat, de számunkra fontos, hogy amikor az örökségvédelemmel dolgozunk együtt, nem szembenálló felekként tekintünk egymásra, hiszen a múltunk közös érték minden magyar ember számára. A szakemberek is megértették, hogy mi pontosan ugyanazt akarjuk, mint ők, és bármilyen furcsán hangzik,
A műemlék nyílászárók lelkiismeretesen végzett gyártása rendkívül élőmunkaigényes, és az árszínvonalat sem lehet olyan magasra tenni, mint ami indokolt lenne.
Akkora a család, hogy elbírnak ennyi feladatot, vagy időközben vettek fel kívülállókat is?
A tanulókkal együtt összesen negyvenegyen vagyunk, de csupán nyolc olyan tagja van a cégnek, akik távolról sem a rokonaink. Harminchárman szegről-végről, unokatestvér unokaöcs, sógor, valamilyen formában rokonságban vannak a tulajdonosi körrel.
Van egyfajta hierarchia a családon belül, vagy mindenki egyenlő módon veszi ki a részét a napi operatív tevékenységből?
Az egyik sógorom, egyik testvérem és én vagyunk a tulajdonosok, egyenlő jogokkal, viszont nagyon nem egyenlő feladatkörökkel. Ez a vezetési szint, utána következnek a gyerekeink, közülük tizen dolgoznak a cégnél, ők teljesen egyenlő jogkörrel rendelkeznek. A feladatokat tudatosan osztjuk szét, mindenki azt kapja, amihez tehetsége van és kedvet érez hozzá. Ilyen tekintetben nincsen meg nálunk a hagyományos hierarchia.
Divatos manapság családi alkotmányról beszélni. Önök készítettek ilyet?
Nem, egyelőre jól működik nálunk a rendszer. Mindannyian nagycsaládban nőttünk fel, hoztuk magunkkal ezeket a készségeket.
Akadt olyan a családban, aki végül nem akart beállni az asztalosmunkába?
Igen. Senkit nem erőltettünk, voltak ketten vagy hárman, akik kipróbálták magukat a cégben, mielőtt képesítést szereztek volna, és végül úgy döntöttek, hogy az élet más területén fognak helytállni, egyébként sikerrel.
Nem kis segítség ez a működéshez, főleg most, amikor a cégek többségének gondot okoz a munkaerőhiány…
Igen, a sikeres működésünknek éppen az a kulcsa, hogy nagycsaládjaink vannak, és a rokonságunk betagozódott a cégbe. Egyébként próbálunk felvenni alkalmazottakat, hogy bővítsünk, de tény, hogy a kézműves munkaerő nem áll sorban az üzletek előtt.
A Makronóm Intézet az évtized nyerteseit kereste, és csakugyan, a hazai gazdasági élet pezsgőbb lett ebben az időszakban. Mint az évtized egyik nyertese mit gondol, minek köszönhető ez?
Nem vagyok közgazdász, de azt gondolom, hogy a magyar gazdaság jobban teljesített. Több pénz maradt a középosztálynál,
Ez bennünket nagyon érintett, és azt gondolom, hogy az egész építőipart is segíteni tudta. A kedvező hitelkörnyezet a kezdőket is segítette, a családtámogatások is kedvet csináltak az otthonteremtéshez, és ez nagyon sok szakmát húzott felfelé.
Állami támogatások is szép számban voltak, amelyek a gazdaság, a magyar cégek megerősítését célozták. Önök is tudtak pályázni?
Igen, hat pályázatot nyertünk, többnyire eszközbeszerzésre fordítottuk ezeket. Fontos ez is, hiszen a kis és középvállalkozások Magyarországon nem éppen tőkeerősek, szemben a nyugati cégekkel. Ezekkel a támogatásokkal nagyon sokat segített a kormány, nem csak nekünk, mindenkinek.
Azért a nyugati vállalkozásoknak nem kellett annyiszor a nulláról kezdeni, mint a magyaroknak, Németországban vannak száz-százötven éves családi vállalkozások is…
Ez igaz, viszont amikor valaki a nulláról kezd és kitapos egy utat, az rengeteg tapasztalatot szerez, felkészül a későbbi pofonok elviselésére.
Lehet, hogy már megvan az út az új generáció előtt, de arról nagyon könnyen le is lehet térni, ami megingathatja a céget. A folytatás is lehet nehéz.
A Timbor-Fa életében mikor jön el az a pillanat, amikor az első generáció átadja a helyét a következőnek?
Ebbe a folyamatba már bele is kezdtünk. Sógorom négy év múlva megy nyugdíjba, és nem is szándékozik tovább részt venni a cég működtetésében. Nekem még van tizenöt évem, de ha letelt, utána én sem tervezek beleszólni a következő generáció dolgába. De már dolgozunk közösen a kormányrúd átadásán, mert ha ez túl gyorsan történik meg, abba beleremeghet mindaz, amit felépítettünk.
Az ESG, azaz a fenntartható szempontok szerinti teljesítmény javítása érdemben segíthet a tőkeköltségek csökkentésében, különösen részvénykibocsátásoknál, de az eredmények ágazatonként, vállalatmérettől és földrajzi helyzettől függően jelentősen eltérhetnek. A kérdés az, hogy elég-e egy jó ESG-értékelés ahhoz, hogy tartós pénzügyi előnyt teremtsen.
Novemberben az infláció éves üteme a KSH friss adatai szerint 3,7 százalékot tett ki, ám a gyenge mezőgazdasági termés és a dollár erősödése újra a hazai árak emelkedésének irányába hat. A Makronóm Intézet elemzője szerint jövőre – éves átlagban – 3,4 százalékos lehet a pénzromlás üteme.
Didier Reynders-szel még 2021-ben készített interjút a Mandiner. Amikor a korrupcióról kérdeztük, a biztos felállt az asztaltól, és elviharzott.
Orbán egyelőre nem mondhatja ki, hogy Csurkának mindenben igaza volt, de a Mandiner már kimondhatja, és a Magyar Nemzet is.
A GDP már nem elég a fenntarthatóság és az emberi jóllét mérésére – állítja Kőrösi Csaba, az ENSZ Közgyűlés volt elnöke. Egy új magyar mutatószám, amelyet a Makronóm Intézet is jegyez, radikálisan új perspektívát hozhat a globális gazdasági és fenntarthatósági folyamatok mérésébe, mert a társadalmi egyenlőtlenségek, a természeti erőforrások és a humán tőke helyzetét is elemzi. A módszertan már az ENSZ figyelmét is felkeltette.
Mondom: elfogadom a volt EP képviselő „legendás” tudását, finom modorát, és azt a hirtelen érkezett szerecsen-mosdatást is.
Ez történik Szíriában: a megbuktatott rezsim képviselőivel is tárgyalt az átmeneti kormány vezetője, az amerikaiakat viszont ő sem szereti...
Azt kiabálta folyamatosan, hogy mindenkit meg tudna venni, ha akarná, az egész helyet is, mert ő akkora ember.
