Amerikai tanácsok magyar startupoknak

Rádi Balázs interjúja a Mandiner hetilapban.

Amerikainak vagy magyarnak vallja magát inkább?
Kettős identitás él bennem: amikor Magyarországon vagyok, amerikainak érzem magam, amikor pedig Amerikában, magyarnak. A felfogásom, az élethez való hozzáállásom inkább amerikai jegyeket mutat, a pekingi olimpián az amerikai–magyar vízilabdaderbin viszont a magyaroknak szurkoltam.

Külföldön csúcsvezető volt jóval magasabb fizetéssel, mint ami itthon elérhető. Miért jött haza?
Először, 1992-ben csupa kalandvágyból jöttem haza, mint sok más külföldön élő, közép- vagy kelet-európai gyökerekkel rendelkező fiatal. Itt megtaláltam a szerencsémet, olyan pályára léptem, amely viszonylag fiatalon igen nagy felelősséget rótt rám: a Ringier kiadó ügyvezetője voltam. A kilencvenes évek közepén Londonba költöztem, ahol a Cartoon Network tévécsatorna kelet-európai üzletfejlesztési vezetőjeként dolgoztam, majd Amerikába igazoltam a CBS országos televízióhoz. 2000-ben jöttem vissza Magyarországra, és majdnem kilenc évet töltöttem a TV2-nél, a vezérigazgatói posztig jutva. Ezek után a londoni székhelyű NBCUniversal International szenior alelnökeként több mint ötven tévécsatornának és harminc országnak a kereskedelmi munkájáért feleltem. Őszintén szólva kissé belefáradtam a nagyvállalati élettel járó hajszába, szinte több időt töltöttem a repülőgépen, mint a földön. 2016 végi hazaköltözésemben szerepet játszott, hogy sok barátom és rokonom él Magyarországon, és igazából Budapesten érzem jól magam.

Mit jelent önnek az amerikai álom?
Az amerikai álom arról szól, hogy bármi lehetsz, amit csak megálmodsz – ezt a gondolatot már pici korukban belenevelik az amerikai gyerekekbe, és ezzel nagy fokú önbizalmat öntenek beléjük. A tanárok elhitetik velük, hogy akár az ország elnöke is lehet belőlük, a saját sorsuk kovácsai ők maguk. Az egész ország a világ különböző pontjairól érkezett bevándorlók munkájára épült, akik a semmiből hoztak létre valami nagyszerűt – ez az amerikai álom. Én is ezt igyekeztem elérni, csak fordított felállásban: Európában, visszatérve a gyökereimhez.

Tehát Budapesten valósította meg az amerikai álmot…
Mondjuk azt. Magyarországon leginkább a TV2-nél töltött időm miatt ismernek, pedig az életutam jelentős részét 
a vállalkozói és befektetői tevékenységem teszi ki. Számos startupot láttam el üzletfejlesztési tanácsokkal. A harminc év alatt olyan szakmai tapasztalatra tettem szert, amellyel sokat tudok segíteni a vállalatoknak. Induló cégeknek adok üzleti tanácsokat többek között a Design Terminal Mentorprogramjában, ahol félévente tíz-tizenkét startupot mentorálok a világ különböző pontjairól.

Amikor 2008-ban kitört a gazdasági válság, a TV2 vezérigazgatói székében ült. Milyen kihívás elé állította a csatornát ez az időszak?
Akkor már nemcsak a TV2-nek voltam a vezérigazgatója, hanem a térségbeli érdekeltségeket is vezettem. Szakmailag és személyesen is hatalmas kihívás elé állított a válság, hiszen azt megelőzően töretlen siker és növekedés volt a jellemző a médiacsoportra. 2007-ben lettem vezérigazgató, 2008-ban pedig a cég történetének addigi legsikeresebb évét zártuk, a legmagasabb profitot értük el, tehát dübörgött az üzlet. Ekkor jött egy extrém változás, hirtelen közel húszszázalékos piaci visszaesés sújtotta a reklámpiacot, és ez nekünk is bevitt egy ütést. A válságkezelés során olyan tapasztalatokkal gazdagodtam, amelyet a mentorálás során át tudok adni a vállalkozásoknak. Az egyik, hogy gyorsan és határozottan kell lépni, ne ölbe tett kézzel üljünk, és reménykedjünk abban, hogy minden visszatér a rendes kerékvágásba. A másik a transzparens és következetes kommunikáció. Nem szabad senkit hitegetni és félrevezetni, világosan kell közölni a negatív eshetőségeket is, hiszen egy válság sokszor elbocsátásokkal jár.

Hogyan csökkentették a költségeket a TV2-nél?
A legnagyobb költségtételünk a napi műsorunk volt, a Jóban-­rosszban szappanopera. 2009-ben úgy nézett ki, hogy le kell vennünk a képernyőről a sorozatot. Kiss Péter programigazgató vezetésével azonban kreatív ötletek sokaságával sikerült megmentenünk a műsort. Például az öt napra eső epizódszámot négy nap alatt leforgattuk, ezzel megspóroltunk egynapi gyártási költséget. Beleszőttünk olyan cselekményszálakat a műsorba, hogy bizonyos szereplők kikerültek a sorozatból. Emlékeim szerint ukrán maffiózók vették át a sorozatban szereplő kórház üzemeltetését, aminek áldozatául esett néhány szereplő. A hírgyártásban bevezettük, hogy a riporterek kezelték a kamerát, tehát egyszemélyes stábokat hoztunk létre. Ezekkel a lépésekkel lefaragtuk a bérköltségeket, ami nyilván fájdalmas bizonyos szempontból, de jobban jöttünk ki belőle, mintha csak reménykedtünk volna, hogy minden jobbra fordul. A sorozat nemcsak túlélte a gazdasági válságot, de a mai napig adásban van.

Melyik válságkezelési eszközben hisz: a munkahelyteremtésben vagy a feltétel nélküli alapjövedelemben?
Ha az embernek van munkahelye, annak sokkal kedvezőbb a hatása az egyén önérzetére, a társadalomra, a fejlődésre, mint ha kvázi ingyen kap valamit. Hiszek a munka erejében, engem is erre neveltek, ezt képviseltem a karrierem során mindig. Igyekeztem a legjobb eredményt elérni a legtöbb munkával, ezt szerencsére elismerte a piac is.

A válságkezelés és a cégvezetés során szerzett tapasztalataiból építette fel saját vállalkozásfejlesztő módszerét: a Launch Code-ot.
Ez a módszer két pillérre épül: a nagyvállalati tapasztalataimat ötvöztem a kisvállalati szemléletmóddal. A sok milliárd dolláros nagyvállalatoknál azt tapasztaltam, a működésük túl van szabályozva, elsősorban a kockázatok csökkentésére fókuszálnak. A tervezés és a strukturált gondolkodás magában érték, de a rendszer nem hatékony. A nagyvállalati döntéshozók folyamatos feszültségben élnek, nehogy elszúrjanak valamit. Ebből a mentalitásból lett elegem, ezért léptem ki a nagyvállalati közegből. Egy barátom megkeresett, elvállalnám-e egy technológiai startup ügyvezetői pozícióját, igent mondtam. Pár nap alatt világossá vált számomra, hogy a kisvállalati közeg a szöges ellentéte annak, amit a nagyvállalatoknál tapasztaltam. Hatalmas ellentétek feszültek a két cégalapító között, a potenciális vevői kör lényegesen kisebb volt, mint amire számítottak. Kiderült, hogy sokkal több idő kell a termékfejlesztésre, és a célzott marketingtevékenység is hiányzott. Három nap alatt rájöttem, hogy a kisvállalatnál a totális rend helyett totális káosz uralkodik. Akkor kezdtem el gondolkodni: kell lennie egy harmadik útnak, amely a nagyvállalati gondolkodásra jellemző strukturáltságot, tervezési módszereket kombinálja a vállalkozói dinamizmussal. Így született a Launch Code rendszer.

A magyar startupok hol buknak el a leginkább?
Az induló vállalkozások túlnyomó többségét mérnökök és orvosok alapítják, akiknek a kereskedelmi értékteremtés nem az erősségük. Itt jön a képbe az értékesítési és marketingtudás, amelyre egy startupban mindig szükség van, de sokszor hiányzik.

A médiában megszerzett tapasztalatai közül általában mit tanít meg mentorként a vállalkozóknak?
Az első fontos dolog, hogy a vállalkozóban meglegyen az agilitás, a problémamegoldó képesség. Ha akadályok gördülnek elé, kerülje meg vagy ugorja át őket. Ha lassú a fejlesztés, szerezzen több fejlesztőt, ha nem működik a kommunikáció, alakítsa át, ha kirúgják a bérelt irodából, keressen újat. Ez a számtalan apró lépés fontos a sikeres működéshez. A másik fontos dolog a döntéshozatal. Sokan ha olyan helyzettel találkoznak, amelyen nem tudnak felülkerekedni, elmélyülnek a részletekben. A vállalkozásfejlesztés során kritikus fontosságú a gyors döntéshozatal, mégis sokan megakadnak, mert tökéletes döntést próbálnak hozni, pedig olyan nem létezik. Mark Zuckerbergnek, a Facebook alapítójának van egy mondása: done is better than perfect, tehát az elvégzett munka jobb, mint a tökéletes. A harmadik tétel a különböző forgatókönyvek megalkotása. Gyakori veszély, hogy az ember a tárgyalás során beleszeret egy megoldásba. Ameddig a szerződés nincs aláírva, a pénz pedig átutalva, bármi történhet. Ezért mindig legyen B terv a tarsolyunkban. Sokszor találkozom olyan helyzetekkel, hogy a cégek annyira beleélik magukat egy-egy megoldásba, hogy amikor az meghiúsul, teljesen életképtelenné válnak.

Egy blogbejegyzésben írt a nemleges válasz erejéről. Mire kell nemet mondanunk, ha sikeresek akarunk lenni?
Egy üzleti megállapodás akkor működik, ha mindkét fél a korrekt megegyezés érzésével áll fel. Erőszakossággal csak rövid távon tehetünk szert előnyre, az egyoldalú megállapodás hosszú távon mindig visszaüt. Ha úgy érezzük, abba az irányba megy a tárgyalás, ahol nincs megfelelően megbecsülve az értékünk, akkor igenis merjünk nemet mondani. Nyilván kiélezett helyzetben – például ha anyagilag vagy más formában ki vagyunk szolgáltatva egy kapcsolatnak – ez nehéz döntés. De az biztos: még soha nem bántam meg, amikor nemet mondtam egy üzletre. Többször megbántam viszont, hogy olyan megállapodásba mentem bele, amely elsőre kisebb kompromisszumnak tűnt, aztán a végén kiderült, hogy sokkal nagyobb ára van.

Röviden megjegyzem

Címlapkép: Nyulászi Zsolt 

***

A cikk a Pallas Athéné Domeus Educationis Alapítvány támogatásával valósult meg.