El kellett dönteni, hogy konyhabútort veszünk, vagy új eszközbe fektetünk

„A néhai férjem akkora szenvedéllyel végezte a kutatás-fejlesztést, hogy a sütőnket is feláldozta a cél érdekében. Egyszer hétvégén beletett valami poliuretánt, mert annyira türelmetlenül ki akarta próbálni egy új ötletét, hogy nem akarta megvárni a hétfőt a kísérlettel” – emlékszik vissza Bernáth Ágota, a Bervina Kft. tulajdonos-ügyvezetője.

NEM ENGEDTE EL A KÖZÖS CÉGET

Férjének napok óta fájt a háta, amikor kiderült, hogy nem isiászban, hanem csontrákban szenved. Hitték, hogy legyőzik a betegséget, és mindent elkövettek ennek érdekében. Miközben angol-történelem szakos bölcsészdiplomával Ágota belecsöppent a gépipari cég teljes körű vezetésébe, gondoskodott az egy-éves gyermekükről és férje ápolásáról is. A bizonytalan küzdelem férje negyvenkét éves koráig húzódott.

A férfi világsikert alapozott meg. Jó okkal tette tönkre a sütőt, mert kísérletei sikerültek, és olyan szabadalmakat hozott létre, amelyekre a Bervina ma is világszinten bárhol eladható termékeket épít. Bernáth Ágota még most sem engedi, hogy bizonyos gépeket lefényképezzünk. Voltak már, akik visszaéltek a bizalmával, amíg ő nem tartózkodott az üzemben. A cég túlélését is a bizalom alapozta meg: óriási tartozással, három gyerek nevelésével és egy új szakterület megismerésével kellett megküzdenie, de mivel a beszállítók is éppúgy hittek a különleges termékeket gyártó vállalkozásban, mint a férje, nem indítottak felszámolási eljárást, hanem kivártak. A tartozásokkal terhelt céget Bernáth Ágota akkor sem volt hajlandó eladni, amikor már a lakásban is kikapcsolták a gázt.

Ehelyett kitűzte az új célt: angol MBA-diplomát szerez a Corvinuson. Látszik, hogy megérte, mert határozottan jelenti ki, hogy a Bervina ma világmárka. „Huszonöt fős vállalkozás vagyunk, de a mechanikus hajtástechnikában a világon bárhol ismernek minket.” Az egyik legrégebbi magyar családi cég 1982-ben, gmk-ként indult. „Van három termékünk, mindegyik olyan, hogy bárhol a világon el lehet adni. Niche-vállalkozás vagyunk, a nagy multik közé beékelődve speciális, kis volumenű, igényes, jó minőségű termékeket gyártunk – meséli. – A termékeink kilencvenhét százalékát exportáljuk a világ hatvan országába, a magyar piacon nem nagyon működünk. Azt mondják rólunk külföldön, hogy good people, jó emberek, mert nyitottak vagyunk kulturálisan.” Rengeteg cég szűnt meg a rendszerváltoztatás zivataraiban, de ők biztos stratégiát követnek, amelyet az ügyvezető apósa és férje alakított ki. A minőség melletti elkötelezettségtől és az erős marketingtől sem hajlandók eltérni.

A PIHENÉS KÖTELESSÉG

Az igazgató fontosnak tartja a fenntarthatóságot. Földenergiával fűtenek, hűtenek, és azzal tisztítják a levegőt. „Innen semmiféle káros anyag nem megy ki, pedig műanyaggal dolgozunk. Az áram jó részét napelemekkel állítjuk elő, szinte teljesen zöldenergiával dolgozunk” – büszkélkedik. A természeti mellett az emberi környezetre is figyel, hagyja, hogy bárki beleszóljon az ügyekbe, akinek van jó ötlete. „Nagy figyelmet fordítunk a munka és a magánélet, a pihenés egyensúlyára. Fontos, hogy ha a kollégák hatkor elkezdenek dolgozni, akkor fél háromkor hazamennek. Ebben a gyárban szombaton és vasárnap még sohasem dolgozott senki, kivéve a vezetőket és a családtagjaikat: mi takarítgattunk, és igyekeztünk a kertet rendben tartani – beleértve az anyukámat, aki elmúlt nyolcvanöt éves.”

Mint fogalmaz: törekszenek arra, hogy megtartsák az egyensúlyt, és szolidaritást vállaljanak egymással. „Nem engedhetjük meg, hogy ne regenerálódjanak a kollégáink a hétvégén. Szeretem, ha mindenkinek megvan a családja, a hobbija, és kipihenten tud hétfőn munkába állni. Nincs túlóra, nincs hétvégi munka, és mindenkinek kötelessége kivenni a szabadságát. Éjszakai műszak sincs, nem is lesz. Úgy tudom, hogy akik éjjel dolgoznak, azok tíz évvel korábban halnak meg, olyan egészségkárosító hatása van, mint a dohányzásnak. Fontos abból kiindulni, hogy ne olyan áron kapjak meg valamit, hogy a kollégáim esetleg tíz évvel hamarabb meghalnak.”

A cégnél Bernáth Ágota megfogalmazása szerint nem úgy építenek közösséget, mint az úttörőtáborokban, és nem is úgy, hogy hétvégékre közös programokat szerveznek. „Mindenki menjen haza, és élje a saját életét. Nem vagyok híve a hétvégi csapatépítő programoknak. Én lovagolni szeretek, és egyéb sportokat is űzök, és én sem szeretnék ezekről lemondani. Nem vehetjük el az emberek szabadidejét.” Cserébe követel: a munkában nem lehet lazítani, hiszen nem kerülhet ki selejtes termék a gyárból, és szigorúan tartani kell a határidőket is, ettől lesznek szavahihetők. A hozzáállás eredménye a kismértékű fluktuáció. „Nem szoktak tőlünk elmenni, van kollégám, akivel harminc éve dolgozunk együtt. Nemcsak a fizetés számít, hanem az emberséges hangnem is. Közösen vállaljuk a felelősséget, máshol levonják a fizetésből a selejt árát.”

Amikor arról kérdezzük a társaság vezetőjét, hogy milyen különbségeket lát a generációk között, kijelenti, hogy nem hisz a generációk közötti különbségtételben, mert ezt életkoralapú diszkriminációnak tartja, a lényeg a motiváció. Általában nincs is baj a dolgozókkal, de azt a munkatársat azért elküldték, aki azzal fenyegetőzött, hogy beteszi a fejét a présgépbe. „Nyilván nem tűrünk el mindent, ilyenkor megválunk a kollégától.”

A fentiek meglátszanak a cégminősítésben is. „A Bisnode tripla A-val minősített minket, a magyar társaságok 0,64 százaléka mondhatja el magáról, hogy jogilag és pénzügyileg a legmegbízhatóbbaknak járó minősítést kapta” – érzékelteti Bernáth Ágota, hogy mi lett az egykor tartozásokkal küzdő vállalkozásból. Mióta ő az ügyvezető, a befektetett eszközök értéke négyszeresére nőtt, több százmillió forintot fektettek a termékükbe. „Borzasztó keményen dolgoztunk ezért. Néhány éve az üzemünk helyén gaztenger volt, se villany, se csatorna, se gáz. Akkor eldöntöttük, hogy lesz itt egy épület. A külföldi vevőink is értékelték az eltökéltséget.”

EURÓPA, MINŐSÉG

Miért nem tette tönkre őket a kínai verseny? – kérdezzük. Ázsiában kifizetik az óradíjat, de se társadalombiztosítás, se nyugdíj, se szabadság nincsen, így nyilván olcsóbban lehet előállítani termékeket – ismeri el, de hozzáteszi, hogy amerikai vevőjük és svájci ismerősük is pórul járt már saját zsebre dolgozó vagy rossz terméket gyártó ázsiai partnerekkel, jogorvoslati lehetőség pedig nem volt, a cégek több esetben elérhetetlenné váltak.

Vendégmunkást nem szívesen foglalkoztatnának a Bervinánál a nyelvtudás hiánya miatt. „Igényes, kis volumenű termékeket gyártunk, ezeket nem lehet csak úgy odavágni. Szót kell érteni a kollégákkal. Más területen ez nem annyira fontos, a sógoromnak a szőlőjét például pakisztáni vendégmunkás szedi le.”

Ma nagy értéknek számít, ha egy vállalat európai tudást és minőséget nyújt a nyugati cégeknek. „Sőt, most kezdenek megfordulni a dolgok, az európai iparban új tendencia, hogy minél közelebb legyen a beszállító a felhasználóhoz, ráadásul a hagyományos feldolgozóiparban egyre inkább a robottechnika váltja fel a kezeket, mert kevés a munkaerő.” Bernáth Ágota azt is hozzáteszi, hogy egyes ázsiai multik nem bíznak meg az ottani beszállítókban, mert látják, hogy néznek ki az üzemeik. „Mi európai márkának számítunk, ezért vesznek tőlünk. Ázsiából nézve mindegy, hogy valaki német, magyar vagy olasz. Az indiai Bosch a mi termékünket használja, mert európai terméket szeretne.” Olyan is történt már, hogy egy kiviszedő gépet gyártó új-zélandi társaság előre kifizetett nekik egy teljes szállítmányt.

Az ázsiaiaktól a cégvezető szerint drága szabadalmaztatással sem lehet megvédeni a termékeket, úgyis lemásolják. A titok, hogy előttük járjon a magyar vállalat: „állandóan innoválni kell, mindig egy lépéssel előrébb kell tartanunk. A termékeknek is van életkora: vannak bébi-, iskolás-, felnőttkorú és elöregedett termékeink. Ha mindig vannak bébikorú gyártmányaink, akkor mindig előrébb tartunk, mert eltelik pár év, mire le tudják másolni.”

KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG ÉS FEJLESZTÉS

Az ügyvezető úgy látja, hogy nettó ötszázezer forintos fizetéssel itthon lehetne tartani a cnc-dolgozókat, de ő nem tud ennyit fizetni. „Eléggé meg vagyunk adóztatva, a kisvállalkozóknak magasak a terheik, főleg a járulékok. Nem tartom jó ötletnek, hogy ha egy vadidegen multi idejön, akkor adókedvezményt kap, aztán esetleg pár év múlva elhagyja az országot. Az Electrolux is nemrég szüntette meg a porszívógyártást” – mondja, hozzátéve, hogy a kábelgyártás épp most költözik Észak-Afrikába. Ha valahol olcsóbb a munkaerő, az alacsony hozzáadott értékű termelés továbbáll.

Bernáth Ágota úgy érzi, a multik adókedvezményét az ő cégének kell kigazdálkodnia. Mikor felvetjük, hogy a kkv-k átlagos adóterhelése a 2010-es 52-56 százalékos szintről 39 százalékra csökkent, azt feleli: már eljutott oda, hogy a társadalmi szolidaritás érdekében szeret adózni. „Szerencsésnek tartom magam, hogy van egy ilyen vállalkozásom, amelyből az egész világon eladható termékek kerülnek ki. Persze a járulékokat másra is el tudnánk költeni.”

A növekvő béreket egyelőre ki tudják gazdálkodni. „Mivel felépítettünk egy márkát, és a vadidegen perui vevő úgy vásárol, hogy mintát sem kér, olyan árat tudunk szabni, amelyből képesek vagyunk kifizetni a költségeinket.” Persze a vevők nem örülnek a gyors bérnövekedésnek, nem szeretik, ha változik az ár. „Reklamálnak, ha emelünk, és hosszabb távon nem lehet az árakat összevissza változtatni, mert főleg forgalmazókkal dolgozunk, és ők is tartani akarják az árat, félnek, hogy elveszítik a vevőjüket. Évente egyébként három-négy százalékot lehet emelni.” Fontos tehát a költséghatékonyság és az okos termelés. Szeretnék bevezetni, hogy robotok vezéreljék a cnc-ket, és a robotokat felügyelné egy szakember.

INNOVÁCIÓ VAGY KONYHASZEKRÉNY

„Hatfős családban nőttem fel, és tizenkét éves koromban rám bízták a szüleim, hogy hat embernek főzzek meg. Nyolckor elmentek, és délre ott kellett lennie az asztalon az ételnek úgy, hogy boltba nem mehettünk, mert nem volt pénzünk. Édesapám elvágta a tyúknak a nyakát, és ott volt egy tollas jószág, amelyből délre ételt kellett készítenem. Volt, hogy ki kellett kaparni az évelő sóskát a hó alól márciusban, vagy seprűvel kellett elzavarni a kotlóst a tojásról. Magyarországon sokan voltak hasonló helyzetben, és megtanultak nagyon kevés erőforrásból látványos dolgokat, eredményt létrehozni” – mutat rá a magyar kreativitás gyökereire.

A Bervina összköltségének ötödét fordítják innovációra. „Az innováció olyan, hogy vagy sikerül, vagy nem. Ha nem sikerül, akkor eltapsoltunk pár millió forintot, de nem kell szégyellni” – fogalmaz, és épp ezért úgy tartja, hogy innovációra semmiképp sem szabad hitelt felvenni. A legjobb megoldásnak azt tartja, ha a nagy nyugati vevőik szállnak be a társaság innovációinak finanszírozásába. És van egy harmadik lehetőség is: a pályázat. „Ha innovációra költünk, akkor mindenképpen szükséges a támogatás, hogy a magyar vállalkozó talpon maradjon, előrébb járhasson a külföldieknél. Volt, hogy eltelt tíz év, mire egy innovációnk sikerült. Hosszú kísérletek után a gépgyártóval közösen beszéljük meg, hogy mit akarunk gyártatni, olyan új gépeket, amelyek a világon sehol sem léteznek.”

Nagy ára volt annak, hogy a Bervina huszonöt fővel világmárkává vált. „Itthon egy kis cégben a tulajdonosnak el kell döntenie, hogy konyhabútort vesz, vagy olyan gépet a vállalkozásába, amellyel képes tartani a lépést. A családban előfordult, hogy tíz évig nem volt konyhabútorunk” – meséli. – „Új lakásba költöztünk, és az asztalra tettünk egy viaszosvásznat, alá dobozokba az edényeket és az evőeszközöket. El kellett dönteni, hogy konyhaszekrényt veszünk, vagy beletesszük a pénzt az új technológiába. Jóllehet háziasszony vagyok, és elég jól főzök, inkább a gépekbe raktuk a pénzt.”
Persze nem arról van szó, hogy mindenről lemondanának. „Egy vállalkozó ne is mondjon le a minőségről a magánéletben sem” – jelenti ki a cégvezető. Mivel keményen megdolgozott mindenért, meg is lepődik, mikor megkérdezzük, hogy a gyermekeinek építi-e a céget. „Nem, semmiképpen sem az utódaimnak, a jelenben élünk. Amit csinálunk, azt szeretjük. Megdolgozunk az életünkért.”

BEFEKTETŐKET NEM ENGED BE

Bernáth Ágota megjegyzi azt is, hogy a vállalatépítésben a saját erejében bízik. A csúcstechnológiás beruházásokat Magyarországra hozó cégek tevékenységéről annyit mond, hogy jó, ha idehozzák a vállalkozásokat, de azok nem a mieink. A Bervinába sem enged befektetőt, mert az önálló, független, kreatív légkör fontosságában hisz. Azért nem akarnak külföldi befektetőt, mert nem szeretnének külföldieknek profitot termelni? – kérdezünk a döntés hátterére, de az ügyvezető nemleges választ ad: „Termelünk nekik profitot azzal, hogy ráteszik a hasznukat a termékünkre. Én nem irigylem tőlük sem. Ha kimegyek a piacra, és valaki ügyeskedik, csinálja. Attól fenntartható valami, hogy valaki profitot tud termelni. Nem vagyunk olcsók, de ha a minőség jó, minden jól fel van építve a termeléstől a marketingen át az ügyvezetésig, akkor muszáj mennie, és jön a pénz is.”

„Az egyik legjelentősebb német gépgyár a mi termékünket vásárolja, bár Németországban vagy tíz konkurensünk van” – említi, miközben megmutatja hőálló szilikonból készülő szíjukat, amelyet dohánygyári forró környezethez terveztek, és amilyet más „nem nagyon gyárt”. Azzal a kijelentéssel lep meg minket, hogy „az osztrákok, a csehek és az oroszok nem tudnak fogasszíjat kiönteni”, sőt a régióban senki poliuretán hajtószíjat. Az olaszok és a németek tudnak, tehát a Bervina nincs monopolhelyzetben, de a nyugatiak normál termékeket kínálnak, a magyar társaság viszont speciális árut. Tízezerféle fogasszíj létezik a világon, s a Bervina csak speciális terméket készít, mert a tömeggyártásban óriási a konkurencia, és nagy a tőkeigény. Mikor egy multinak vagy nincs meg az előállításhoz szükséges technológiája, vagy túl kicsi a volumen, és nem érdemes emiatt felszerszámozni, akkor megkeresik őket. Bernáth Ágota megfogalmazása szerint a Bervina olyan, mint egy svájci óragyár: a csúcstechnológiás megoldásokat vegyítik a manufakturális elemekkel.

Címlapkép: Földházi Árpád