Tehetségmenedzsment: tenni, de hogyan? I. rész

A tehetségmenedzsment téma felvezetését (lásd Tehetségmenedzsment: „tenni vagy nem tenni”?) követően pillantsunk be előbb a hazai, majd a külföldi cégek tehetségmenedzsment tevékenységébe, azaz, hogy milyen formában, milyen megközelítéssel valósítják meg a tehetségek speciális gondozását.

A tehetséges munkavállalók menedzselése alatt többféle tevékenységet értenek (például gyakori a vonzás-fejlesztés-motiválás-megtartás céljainak négyesével találkozni), de

Az elkülönítésük nagyon egyszerűnek tűnik, de a megvalósításuk már közel sem az. Az adott szervezet sajátosságaiból fakadóan a két ág fontossága lehet közel azonos, de az is lehet, hogy egyes cégek számára sokkal fontosabb a megszerzés, mások számára pedig inkább a megtartás.

A hazai gyakorlatokat fürkészve találkozhatunk olyan egészen komplex tehetségmenedzsment-rendszerekkel is, ahol a megszerzés és megtartás „mérlege” kiegyenlített, többek között az egyik autóipari mamutvállalat hazai egységénél. Itt az elsősorban a fiatalabbakat célzó, a generációs sajátosságokhoz illeszkedően felépített és hirdetett „becsábító” programok között például speciális gyakornoki, ösztöndíj, illetve szakdolgozati lehetőségeket nyújtanak. Ezek mellett ugyanakkor lényeges a meglévő dolgozók megtartása is, melyhez kapcsolódóan jellegzetes képzés-fejlesztési, ösztönzési (például munkaszervezési), illetve utánpótlási programokat működtetnek, akár a külföldi anyavállalati módszereket átvéve, esetleg sajátot kifejlesztve.

Egy olyan patinás hazai nagyvállalatnál, mint a Magyar Posta Zrt., melynek hatalmas munkaerő-állományából javarészt fedezni lehet a várható munkaerőmozgások igényét, elsősorban a belső fejlesztésre és a speciális vezető-utánpótlási program révén a belső előléptetésekre fókuszálnak. Ennek megfelelően építették fel a kétpillérű tehetségmenedzsment tevékenységet egy hosszabb távú képzés-fejlesztési, illetve egy vezető-utánpótlási programmal. Mindkettőben kiemelkedően fontos a szakmai tudás és meghatározott kompetenciák fejlesztése (igazodva a munkaköri követelményekhez). A vállalatnál külön tehetségcsoportként a vezetői tehetségek differenciálására is láthatunk példát. 

Egy olyan, multinacionális környezetben működő, olaj- és gázipari nagyvállalatnál azonban, melynél a mostanság esedékes nyugdíjazások révén igen jelentős létszámú és kritikus fontosságú szaktudású szakemberi gárda távozása okoz rettentő kihívást, ott az Y- és Z-generációs tehetségek megszerzése került előtérbe.

és a katasztrófa (a vállalati működés ellehetetlenülésének) elkerülése érdekében nem csak a frissdiplomásokat, illetve a tanulmányaikat még folytató hallgatókat, hanem a középiskolásokat és tanáraikat is „célkeresztbe vették” külön-külön tehetségmenedzsment programokkal.

A frissen végzettek számára egy hosszabb időtávú, nagyon komplex programot hirdetnek, mely a vállalati orientációtól kezdve többek között különleges fejlesztési, nyelvtanulási, a munkaterületek közötti rotációs és projektmunkában való részvételi lehetőséget is nyújt. Egy nemzetközi online verseny révén elsősorban a felsőoktatási hallgatókat érik el, de számukra gyakornoki pozíciókat is kínálnak. 

Mivel egyre kevesebben tanulnak tovább hazánkban a vállalat számára szükséges szakterületeken, a speciális szaktudás (leendő) biztosítása érdekében már a középiskolás nebulókat is megszólítják, hogy minél korábban ráirányítsák bizonyos tudományterületekre és szakmákra a figyelmüket, illetve a megfelelő továbbtanulási irányba tereljék őket.

Mind a frissdiplomásokat, a felsőoktatásban résztvevőket, vagy az érettségi előtt állókat célzó programok nagy népszerűségnek és sikernek örvendenek a régiónkban, emellett a vállalat nevével is egybeforrtak, és a munkáltatói márkát is erősítik. Sőt, az évről-évre gondosan szervezett, felügyelt, értékelt és továbbcsiszolt tehetségmenedzsment-gyakorlatok sorába a még fiatalabbaknak, azaz a felsőtagozatos diákoknak is hirdettek meg programot, így egy nagyon széles korosztályos sávot lefedve a munkaerő-utánpótlás biztosításának érdekében.

Az említett tehetségmenedzselési gyakorlatok sok tekintetben eltérnek egymástól, ennek ellenére nagyon fontos közös pontok is léteznek. Egyrészt mindegyiknél megjelenik a tehetséges munkavállalókra fordított többlettevékenység. Ezeknél a cégeknél több időt és energiát áldoznak a  tehetségek foglalkoztatásának sikeressége érdekében, mely nem valósulhatna meg támogató vállalatvezetés, jól kidolgozott humán stratégia és megfelelő szervezeti kultúra nélkül. Másrészt a programok a szervezeti sajátosságokhoz szorosan igazodnak, a tehetségmenedzsmentet a kritikus HR-problémák megoldásához alkalmazzák.

Azt, hogy milyen vállalatoknál találkozhatunk a tehetség egalitárius felfogásával, illetve a külföldi vállalatok legjobb gyakorlatait, például azt, hogy a globális méretű vállalatok hogyan alakítják ki, illetve fejlesztik a tehetségmenedzsment-programjukat, a következő részben mutatom be.