Tehetségmenedzsment: tenni, de hogyan? II. rész

A hazai tehetségmenedzsment-gyakorlatok után (Tehetségmenedzsment: tenni, de hogyan? I. rész) szemezgessünk a külföldi vállalatok legjobb gyakorlataiból! Hogyan toboroznak és miként választják ki tehetséges munkavállalóikat?

Első lépés: a toborzás

A toborzási folyamat napjainkban sokkal összetettebb tevékenységet takar, mint korábban. A vállalathoz csábítás során nagyon fontos vonzó tényező lehet a vállalat értékeinek hangsúlyos kommunikálása. Például a világ egyik legnagyobb fapados légitársasága, a Southwest Airlines is egyértelműen közli, hogy számukra az embereik jelentik a legnagyobb erősségüket és a legtartósabb hosszútávú versenyelőnyüket, így náluk az alkalmazottak állnak az első helyen („At Southwest Airlines our Employees come first.”).

A kommunikációhoz a vállalat New York-i tőzsdén jegyzett részvényeinek rövidítését (LUV) is kreatívan felhasználták egyik szlogenjükben – az angol szeretjük kifejezésre emlékeztető – „LUV’ing it” formában. A L’Oréal egyik szlogenje is teljesen egyértelműen a tehetségek fontosságát hangsúlyozza: „tehetségekre van szükségünk a szépség létrehozásához” („to build beauty, we need talent”).

A toborzás során számos eszközt használhatnak a vállalatok a keresett célcsoport sajátosságainak megfelelően. A XXI. században a vállalati karrierhonlapok, az álláskereső weboldalak és applikációk, blogok, illetve a közösségi médiafelületek kerülnek általában előtérbe a munkakeresési szokások átalakulásával. A sikeres toborzás érdekében hasznos lehet ezek integrált alkalmazása.

A nehez(ebb)en betölthető munkakörök esetén azonban a megszokottnál jóval szélesebb körű és kreatívabb toborzás vezethet eredményre. Például a több, mint 4000 alkalmazottat foglalkoztató, Kanadában alapított Cirque du Soleil szó szerint mindenhol keresi a legtehetségesebb személyeket a sajátos, innovatív cirkuszi-színpadi előadásaihoz. A profi toborzó részleg nem csak (a megszokott) cirkuszi fesztiválokon, táncfesztiválokon vagy zenei fesztiválokon fürkészi a potenciális művészjelöleteket, hanem – sokkal tágabban gondolkodva a toborzásban – akár kiemelt sporteseményeken is (pl. úszó- és búvár VB) vagy az olimpiai játékokon is. Ennek költsége természetesen igen magas, azonban olyan forrásokat jelent, ahol nagyobb eséllyel találnak megfelelő jelölteket.

A fiatalabb tehetségek keresése során egyre gyakoribb a tanulmányok befejezése előtti megszólításuk, igen sokféle eszközt alkalmazva: felsőoktatási intézményekben előadások, tantárgyak, nagyköveti programok, kutatási projektek, ösztöndíjak, esettanulmányi vagy online szimulációs játékok, versenyek révén is. Versenyzőként több százezer hallgató vett már részt a Procter&Gamble Just in Case vagy a MOL Freshhh nevű programjában.

Ezen a téren a már korábban említett, francia alapítású kozmetikai nagyvállalat  több, mint két évtizedes hagyományokkal és különböző szakterületekre specializált játékokkal rendelkezik. Míg az e-Strat üzleti, a Brandstorm marketinges, az Ingenius mérnöki, az Innovation Lab kutatói, addig a Sales kifejezetten értékesítői jellegű játéka a L’Oréalnak, melyekhez szorosan kapcsolódik a már részben elektronikussá alakított kiválasztási folyamat is.

Mindezek mellett más olyan szimulációs játékokkal is találkozhatunk, amelyek egyúttal kiválasztási teszteket is tartalmaznak a szimuláción felül (Danone – Trust, IBM – UBC Challenge, McKinsey Euroacademy), illetve nem feltétlen csak egy vállalathoz kötődnek (HP, Starbucks, Ford Motors és Boeing – Global Business Challange). Nagyon speciális kompetenciák illetve szaktudás szükségessége esetén akár szakmai blogokon elhelyezett feladványok megoldásával vagy közvetlen megkeresésekkel cserkészik be a jelölteket. Például egy multinacionális informatikai és szoftverfejlesztő vállalat,

A legjobbak kiválasztása

A jelentkezők gyűjtése után, e körből való kiválasztáshoz is rengeteg eszközt alkalmaznak már a vállalatok. A különböző interjúk, tesztek vagy éppen „Értékelő Központ” (Assessment Center) feladatok mind segíthetik a legjobb jelölt megtalálását, akár hagyományos keretek között, akár elektronikusan használják őket. 

Az argentínai Faena Hotel+Universe szállodában például különösen „vendégbarát” munkatársakat keresnek, ugyanis ebben a hotelben nincsen recepció. Minden vendég mellé ott tartózkodása teljes idejére kijelölnek egy „élmény-házigazdát” („Experience Manager”), aki a szokásos szállodai tevékenységek (adminisztráció, felmerülő kérdések megválaszolása, stb.) mellett az adott vendég szórakoztatásáért is felelős. Emiatt a munkakör sajátosságaihoz és fontosságához illeszkedően a sikeres kiválasztáshoz speciális interjúkat és az Értékelő Központ keretében szimulációs játékokat alkalmaznak leginkább.

A toborzásnak és a kiválasztásnak tehát egyre több sajátos példájával találkozhatunk: a munkáltatók kiélezett versenyt folytatnak a tehetségek megszerzéséért. Ehhez pedig nem csak a leendő munkavállalónak, hanem a vállalatnak is bizonyítaniuk kell a felvételi eljárás során. Az alkalmazást követően pedig egy új, a megtartás kihívásokkal teli fejezete kezdődik el.
 

Források:

Goldsmith, M., Carter, L. (2010): Best Practices in Talent Management, John Wiley and Sons, USA
Hatum, A. (2010): Next Generation Talent Management, Palgrave Macmillan, London, UK
Southwest honlapja (2018) https://www.southwest.com/html/about-southwest/careers/index.html?clk=GFOOTER-ABOUT-CAREERS [2018.02.05.]
Southwest Airlines “Gets It” With Our Culture (2011) https://www.southwestaircommunity.com/t5/Southwest-Stories/Southwest-Airlines-Gets-It-With-Our-Culture/ba-p/36414 [2018.11.23.]
L’Oréal honlapja (2007) http://www.loreal.com/media/press-releases/2007/sep/l%E2%80%99or%C3%A9al-kicks-off-the-2008-business-games-season [2018.11.23.]