Tehetségmenedzsment: tenni, de hogyan? III. rész

A tehetségek megszerzésére irányuló külföldi tehetségmenedzsment-gyakorlatok után (Tehetségmenedzsment: tenni, de hogyan? II. rész) pillantsunk be a megtartást szolgáló legjobb gyakorlatokba is!

Beillesztés a la Bank of America

Az eredeti elnevezését „túlnövő”, világszerte működő Bank of America az akvizíciók révén gyorsan növekedett, és az egyre több vezetői szinttel rendelkező vállalat súlyos problémákkal szembesült a tehetségmenedzsment kapcsán, elsősorban a vezető-utánpótlás terén. A vezetők belülről történő pótlása és kinevelése nem fedezte a növekvő igényeket, emiatt a sikeres toborzás-kiválasztás érdekében fejvadász cégek szolgáltatásait is igénybe vették.

A pontosan meghatározott, kiterjedt – főleg a vezetői képességekre és a szervezetbe való illeszkedésre vonatkozó – felvételi kritériumoknak megfelelt új munkavállalók beillesztésére és betanítására hatalmas hangsúlyt helyeztek, kidolgoztak egy saját, a beillesztést szolgáló háromfázisú programot is.

A kezdeti fázis (első 1-2 hónap) fő feladatai: a munkakör sajátosságainak elsajátítása, a szervezeti kultúra megismerése, a vezetői igények felfedezése és a szervezeti kapcsolatok építése voltak. A középső szakaszban (3-4. hónap) egy nagyon fontos és összetett visszajelzést készítettek az adott személyről a legfontosabb értintettek bevonásával.

A befejező fázisban (12-18 hónappal később) pedig egy alapos értékelés készült, melyben a vezetői készségek alakulására irányult különös figyelem. A foglalkoztatás kezdetétől további számos összefonódó tevékenység révén kívánták elérni a megfelelő vezetői állomány megtartását: gondos teljesítménymenedzsment, folyamatos fejlesztési és előléptetési lehetőségek (karriertervezés, projektek megbízások), speciális figyelem és coaching, valamint sajátos bérezési rendszer révén.

A HR és tehetségmenedzsment sikerességét természetesen a külső tényezők is folyamatosan befolyásolják. A kedvezőtlen gazdasági folyamatok alapjaiban hatottak a vállalat működésére, melynek nyomán 2011-ben nagyságrendileg 36 000 fő fokozatos elbocsátásáról döntöttek.

Az átlagos orientációs programoknál jóval hosszabb, de az előző gyakorlatnál rövidebb ideig tart a L’Oréal új tehetségeinek kifejezetten integrációs célú programja, mely a megtartásukat szolgálja. A személyre szabott beillesztési és kapcsolatépítési program a vállalati kultúra illetve működés megismerését, az értékek elsajátítását, a vállalathoz tartozás érzésének és az elkötelezettségnek a kialakítását, valamint a lehetséges karrierutak pontos feltérképezését szolgálja.

A kedves fogadtatás első napjai után a vállalat átfogóbb és a munkakör specializáltabb bemutatására kerül sor. A megszokott kezdeti orientációs képzések mellett speciális kerekasztal-beszélgetéseken és egyes vezetőkkel szervezett értekezleteken vesznek részt az új alkalmazottak a kétéves program keretében.

A fejlesztés fontossága az El Bulli étteremben és a Deloitte-nál

A spanyolországi, három Michelin-csillagos étterem vezetősége a kiemelkedő szakmai sikere egyik kulcsát a szakácsok fejlesztésében látta.

Minden évben hat hónap „rendes üzem”, azaz a tavasztól őszig tartó nyitva tartás mellett hat hónap kemény „kiképzés”, azaz speciális vállalati fejlesztés zajlott. Ennek eredményeként folyamatos teltházat, és mind a vendéghelyek, mind a munkakörök iránt hatalmas túljelentkezést tapasztaltak, továbbá számtalan díjat és páratlan hírnevet szereztek. Azonban mindezek ellenére nem sikerült gazdaságosan működtetni, és az egyedülálló éttermet közel három évtizedes működés után bezárták. A tulajdonos most egy másik projekt keretében szeretné továbbvinni az El Bulliban alkalmazott fejlesztési rendet, az új kulináris központ megnyitása 2019 nyarán várható.

A globális könyvvizsgáló- és tanácsadó céghálózat tagjai egységes képzési lehetőségeket nyújtanak alkalmazottaik számára a Deloitte központi online tanulási platformja révén. A számtalan tanulási eszközhöz (pl. e-könyvek, online szimulációk és játékok, webináriumok, online coaching és mentoring, oktató videók és hanganyagok) korlátlan hozzáférést biztosítanak. Különösen a fiatalabb (Y- és Z-generációs) tehetségek esetén a fejlesztési lehetőségek kritikus fontosságú szerepet játszanak a megtartásban, elvárják a fejlődési potenciál kiaknázását.

A nagy távolságok miatt

tanulhatnak egymástól és egymással fizikai találkozás nélkül is. A folyamatos fejlődés és tudásmegosztás szervezeti szinten is hatalmas előnyökkel jár, a sikeres működéshez nagymértékben hozzájárul.

Egyértelmű karrierutak a Globantnál

A tehetségek megtartásának mérvadó eleme lehet a karriertervezés is, a lehetséges karrierutak tervezhetősége. A sajátságos hirdetései kapcsán már említett Globant vállalatnak hatalmas kihívást okoz a fiatal mérnökeik megtartása (is), véleményük szerint

Ennek szellemében a munkavállalók igényeihez igazodóan négy különböző karrieriutat különítenek el: szakértővé válni egy adott területen (ehhez minden szükséges képzést, oktatást megszerveznek), váltani más területekre (minél szélesebb tapasztalatra szert tenni egyéni rotációval), vezetői pályára állni (többek között a szükséges kompetenciák fejlesztésével), valamint vállalkozni (saját ötletet kidolgozni a vállalat támogatásával).

Emellett a jó teljesítmény és megtartás érdekében egy sajátságos, vidám, játékos, a kreativitást erősen ösztönző munkahelyi környezetet és barátságos, ugyanakkor nyugodt irodai hangulatot is kialakítanak. A munkakörnyezet kialakításába teljes mértékben bevonják a dolgozókat, ezáltal is növelve a lojalitásukat.

Komplex tehetségmenedzsment-rendszer fejlesztése a szervezeti átalakítások nyomán az Avonnál

A több, mint 130 éves múlttal rendelkező Avon vállalat neve közismert hazánkban is, mely tehetségmenedzsment-tevékenységét egy közel kétéves időszak során felülvizsgálták és továbbfejlesztették. Korábban az egalitárius tehetség-felfogás ékes példáját láthattuk: minden alkalmazottat azonosan kezeltek, mindenkit tehetségesnek tartottak (valamiben).

2006-ban nagy szervezeti átalakításokat hajtottak végre, többek között a vezetői szintek számát lecsökkentették (15-ről 8-ra), a korábbi regionális alapú szervezeti struktúrát mátrixszá alakították. Ehhez szorosan kapcsolódóan számos HR-folyamatot is fejlesztettek, egyszerűsítettek. Létrehozták a Tehetségmenedzsment Csoportot kifejezetten a tehetségmenedzsment-folyamatok felülvizsgálatára és fejlesztésére, a tehetséges dolgozók megtartásának érdekében.

Ennek nyomán például meghirdettek egy egyértelmű karriertervet az alkalmazottak számára, pontosan rögzítve az elvárt teljesítményszinteket és -kritériumokat, ugyanakkor a fejlődési illetve előlépési lehetőségeket. A teljesítményértékelés menetén is sokat változtattak, pl. az egyéni célokat szorosan illesztették az új karriertervhez, a háromfokozatú értékelő skálákat ötfokozatúra módosították, precízebbé téve az értékelést, továbbá a kulcspozíciók esetén bevezettek egy, az addiginál sokkal átláthatóbb és egyszerűbb 360 fokos teljesítményértékelést.

A 2008-as gazdasági válság után bevezettek egy speciális, számszerűsíthető eredményeket is adó elkötelezettségi felmérést, valamint elmozdultak az elitista tehetségértelmezéstől egy differenciáló jellegű globális tehetségmenedzsment-rendszer felépítése felé. Törekedtek a folyamatok egységesítésére és központosítására, így Regionális Tehetségmenedzsment Vezetőket neveztek ki, kiemelt kommunikációval és fejlesztéssel célozták a vezetői tehetségeket illetve potenciális vezetői tehetségeket, elkezdték használni – a karrierterv fokozataihoz illeszkedően – a 3*3-as teljesítmény/potenciál mátrixot.

A változtatások nyomán az Avon tehetségmenedzsmentje átláthatóbb, átgondoltabb, következetesebb, a mindennapok szintjén egyszerűbben kivitelezhető, számszerű adatokra is építő, összvállalati szinten egységesebb, míg a tehetségek szempontjából differenciáltabb lett. Ez a folyamat elképzelhetetlen lett volna a felsővezetés támogatása nélkül, az ügyvezető igazgató is aktívan részt vett benne. Az eredmények – mind a teljesítményértékelésekben, az elkötelezettségi felmérésekben és az üzleti eredményekben is – egyértelműen a fejlesztések sikerességét és megtérülését mutatják, a dolgozók megtartását eredményesen szolgálják.

E példák mind-mind rámutatnak, hogy

a vállalatoknak egyértelműen meg kell mutatniuk, hogy a legkiemelkedőbb alkalmazottak mennyire fontosak számukra a belépésüktől kezdve, majd kifejezetten az ő igényeikhez illeszkedően alakítják a programokat, pénzt és energiát nem sajnálva, például egyértelműen bemutatva a lehetséges jövőképet, karrierutat és fejlődési lehetőségeket.

Források:

Goldsmith, M., Carter, L. (2010): Best Practices in Talent Management, John Wiley and Sons, USA
Hatum, A. (2010): Next Generation Talent Management, Palgrave Macmillan, London, UK
L’Oréal honlapja (2007) http://www.loreal.com/media/press-releases/2007/sep/l%E2%80%99or%C3%A9al-kicks-off-the-2008-business-games-season [2018.11.23.]
Bank of America honlapja (2018) https://www.bankofamerica.com [2018.11.23.]
Bank of America ending 30K more jobs (2011) https://www.bizjournals.com/philadelphia/morning_roundup/2011/09/bank-of-america-ending-30k-more-jobs.html [2018.11.23.]
El Bulli, 'world's best restaurant', closes (2011) http://www.bbc.com/news/world-europe-14352973 [2018.11.23.]
Canavan, H.D. (2017): Ferran Adrià Gets Approval to Transform Former El Bulli Building [UPDATED] https://www.eater.com/2017/7/27/16050454/ferran-adria-el-bulli-1846-plans-girona-approval [2018.11.23.]
Chef Ferran Adrià to reopen Spain's El Bulli as food lab in 2019 (2018) https://www.thelocal.es/20180525/chef-ferran-adria-to-reopen-spains-el-bulli-as-food-lab-in-2019 [2018.11.23.]
Deliotte honlapja (2018) https://www2.deloitte.com/hu/hu/pages/deloitterol/articles/deloitte-magyarorszag.html [2018.11.23.]
Avon honlapja (2018) https://www.avon.com [2018.11.23.]