Vállalatvezetők a kimonó mögött – avagy mitől sikeresek a távol-keleti cégek?

2020. augusztus 9. 15:40
Hogyan alakulnak át a japán vállalatok nyugati hatásra? Milyen elvárásokat támaszt a távol-keleti társadalom a topmenedzserek felé? Yu Sing Ong legújabb könyvében a vállalatok világában megfigyelhető kulturális kölcsönhatásokról ír.

A Pallas Athéné kiadó gondozásában jelent meg Yu Sing Ong: A modern távol-keleti vállalatvezetés művészete - A kínai, japán és koreai vezetési stílus alkalmazása a munkahelyen című munkája, ami korunk vállalati világának egy érdekes kulturális jelenségére hívja fel a figyelmet.

Az ázsiai vállalatvezetés európai szemmel nézve furcsa módszereiről híres, azonban valójában nem áll olyan távol a nyugati vezetési stílusoktól. A klasszikus sztereotípiák a távol-keleti munkakedvvel és hozzáállással kapcsolatban mindenesetre egy nagy kérdést vetnek fel:

Vajon a távol-keleti cégek mivel képesek fenntartani a híres munkamorált? 

A vállalatvezetési technikákat gyakran az ázsiai születésű menedzserek is nyugati tanulmányaik során sajátítják el. Módszereiket Európa és Amerika legjobb egyetemein tökéletesítik ők is, mint nyugati származású kollégáik. A valódi újítás módszereikben az, hogy egyesítették a nyugati és keleti vezetési technikákat.

Kínai vállalatvezetők a konfucianizmus árnyékában

Konfuciusz hatása a mai napig erősen jelen van sok távol-keleti kultúrában. Kína egyik legjelentősebb ókori filozófusa a ren, (magyar átírásban zsen) az emberségesség és jóindulat szószólója volt. Filozófiai munkássága során az embereket társadalmi lényként jellemezte, akinek az identitása a szélesebb emberi közösséggel való interakciókból ered. Szónoklatainak gyakori témái a társadalmi rend és az idősek tisztelete volt. Egy jó vezető az ő nyomán nem lehet hitetlen.

A Konfuciusz tanait követő ember igyekszik a ren tulajdonságcsoporthoz közelebb kerülni, szem előtt tartva néhány fontos erényt: ilyen az önfegyelem, a lojalitás, a bátorság, az alázat és a megbízhatóság. A konfucianizmus alapvetően azt kutatja, hogy az embernek hogyan kellene etikusan, erkölcsös módon viselkedni a társadalomban. Az emberi ideálok vagy standardok túlzott hangsúlyozása miatt megállapítható, hogy

a konfucianizmus mint Kína egyik fő eszmeideálja mind a mai napig túl nagy hangsúlyt fektet a világi célokra.

A konfucianizmus az erkölcsi karakterre és az etikára fókuszál, amely az öt erényt (wu chang) foglalja magában. Ezek a következők:

  • Ren (zsen, 仁), emberség, jóakarat;
  • Yi (ji,义), tisztesség,igazságosság;
  • Li (礼), szertartásosság, tiszteletadás;
  • Zhi (cse, 智), tudás, bölcsesség;
  • Xin (hszin,信 ), feddhetetlenség.

Konfuciusz leírásai alapján a ren a „ne tegyél olyat mással, amit magaddal nem tennél meg” elv alapján működik. Úgy vélte, hogy az ember természeténél fogva kedves és jó lény, aki nem hajszolja a saját jóllétét és a társadalmi státuszt az embersége árán. A konfuciuszi menedzsertől elvárt, hogy mások felé jóságot és tekintélyt sugározzon, kedvességgel irányítsa beosztottjait, illetve fenntartsák az erkölcsi magatartás legmagasabb szintjét. 

A li (礼) fogalma a rituálékra vagy megfelelő magatartásra utal. A li szabályozza az emberi interakciókat és etikettet, valamint lefekteti a társadalmi rend alapelveit. A zhi (cse, 智) az erkölcsi bölcsességre utal. A xin (hszin,信) a hithűségre vonatkozik, és arra, hogy az ember megtartja a szavát. A hit nélküli embert nem lehet megbízni fontos feladatokkal.

A bizalom a vezető rendkívül fontos erénye, mivel becsületes és hű vezetőkre van szükség a harmonikus szervezet fenntartásához.

Kultúrákon átívelő piac

Egy menedzser fontos feladata a saját kulturális tudatosságának fejlesztése, továbbá a más kultúrák iránti figyelem és tisztelet. Vállalatvezetőként megterhelő folyamat beilleszkedni egy új kultúrába, és ez általában attitűdök és belső értékek megváltozásával jár. Ahhoz, hogy egy nemzetközi menedzser sikeres legyen egy másik kultúrában, meg kell értenie, hogy a kultúra hogyan befolyásolja a munkamorált, a munkaerőt és a szervezeti folyamatokat. Egy menedzser nem engedheti meg, hogy a kulturális különbségek a célországban negatív kritika és elfogultság alapját képezzék.

Habár Kína, Japán és Korea távol-keleti gyökerű társadalmait mára jelentősen áthatja a nyugati kultúra, az alázatosság és a szerénység továbbra is fontos elvárás a munka világában.

A fokozódó elnyugatiasodás során ezek az erények sérülnek, amiért részben azok a nagy összegeket megmozgató közvetlen külföldi befektetések tehetők felelőssé, melyek már évek óta tömegesen áramlanak ezekbe az országokba. A kultúrákon átívelő menedzsment megértése elengedhetetlen ahhoz, hogy egy külföldi vállalat be tudjon hatolni a célország piacára.

Megértőnek lenni még fontosabb tulajdonság, ha a külföldi cég úgy dönt, hogy telephelyet hoz létre a célországban, mivel ez a számára megszokottól eltérő szervezeti struktúrákat és hr-politikát igényelhet. A menedzsereknek meg kell ismerkedniük a konkrét kulturális problémákkal, hogy jobb döntéseket hozhassanak, és elkerülhessék a szükségtelen konfliktusokat és pénzügyi veszteségeket. A kínai, koreai és japán vállalkozások legfőképpen a jó kapcsolatok kiépítésére, vagyis a guanxira összpontosítanak, amely a hosszú távú együttműködési kapcsolatok távol-keleti megfelelője. A külföldi cégeknek meg kell értenie a célország nyelvhez, viselkedéshez, saját rituálékhoz és a fogyasztói preferenciákból fakadó problémáit. Megfelelő menedzsment esetén a multikulturális munkakörnyezet elősegítheti a munkahelyi tanulást, mivel megkönnyíti az eszmecserét a különböző háttérrel rendelkező kollégák között. 

Külföldi vállalatok kudarcai Kínában

Kína a világ legnagyobb gazdaságainak egyike, és sok vállalat egyszerűen nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a benne rejlő hatalmas lehetőségeket. A kínai vállalkozások japán és koreai normákhoz hasonlóan a hosszú távú célok elérését fontosabbnak tekintik, mint a rövid távú célok megvalósítását.

A harmóniát részesítik előnyben, és a felhalmozott bölcsességen kívül az intuícióra építenek, nem pedig az érvelésre és az objektivitásra. 

A mai üzleti környezetben a versenyalapú pályáztatás is egyre népszerűbb. A külföldi menedzsereknek emiatt tisztában kell lennie azzal, hogy nincs egyszerű képlet a hosszú távú kapcsolat biztosítására. Az ügyfelekkel folytatott üzleti tárgyalások során sokrétű megközelítést kell alkalmazniuk. Nemcsak a keleti üzleti siker szempontjából döntő fontosságú hagyományokhoz kell igazodniuk, hanem termékeiket vagy szolgáltatásaikat versenyképes árakon is kell kínálniuk a helyi partnerekkel fennálló kapcsolataik megszilárdítása érdekében.  

A japán módszer

A japán filozófia nagyrészt a konfucianizmus, a buddhizmus és a nyugati filozófiák összeolvadása. A konfucianizmus befolyása  a társadalmi szerkezet, a kormányzás és az etika területén jelentős. A mester-szolga, a szülő-gyermek, a férj-feleség és a barát-barát közötti kettős kapcsolatok elve tükröződik a munkakapcsolatokon is.

A japán szervezetek meglehetősen hasonlítanak a nyugati szervezetekhez abban, hogy a csúcson egy elnök (kaichou vagy sachou), egy alelnök (fuku schachou), egy ügyvezető (senmu torishimariyaku) és az igazgatók (torishimariyaku) követik egymást. A japán vállalatvezetési szervezet bátorítja az alulról felfelé, a csúcsvezetéshez irányuló információáramlást, amelyben akár sok nyugati cég is hiányt szenved. Ez a fajta vezetési stílus azonban inkább felügyeleti, mint aktív részvételi és aktív együttműködési jellegű. Gyakran azzal a kritikával illetik, hogy a szenior vezetők a passzív szemlélet miatt nem értik meg teljesen azokat a problémákat, amelyekkel a munkásaik nap mint nap szembesülnek.

Sok japán szervezetnél a döntéshozatal a kollektivizmus és a közös felelősségvállalás kultúráján alapul.

Japánban a folyamatos továbbképzés a norma, mivel a munkavállalók a nyugdíjba vonulásig munkájuk részeként új készségeket szereznek. Ez a folyamatos képzés akadályozza a japán munkavállalók fokozott specializálódását. Ezért a japán dolgozók generalisták, akik jobban alkalmazkodnak új feladatokhoz, mint a nyugati társaik. Sok japán cégnél az előléptetésre való kiválasztást az egyes csoportokon (nenji) belül végzik.

Koreai vezetési stílusok

A koreai filozófiát elsősorban a koreai sámánizmus, a buddhizmus, a konfucianizmus és a taoizmus befolyásolja. A sámánizmusban a sámán (mudang) igyekszik interakcióba lépni a szellemvilággal, mivel három szellem a Sanshin (hegyi szellem), a Toksong (a remete) és a Chilsong (a hét csillag szelleme, a Nagy Göncöl) jelenlétében hisz. A koreai vezetési stílus meglehetősen hasonló a japánhoz, mindkettőt nagymértékben befolyásolja a konfuciuszi ideológia. A vezetési perspektívából közelítve hierarchikus és paternalista. A koreai menedzsertől azt várják el, hogy biztosítsa a csapat összetartását és a tagok jó munkakapcsolatát. Ez az inwha vagy a harmónia fogalma az egyenlő rangú tagok között. A menedzser kötelessége, hogy átfogó érdeklődést tanúsítson alárendeltjei iránt. Cserébe a beosztottak várhatóan hűek és engedelmesek menedzserükhöz. A koreai alkalmazottak még hűségesebbek vállalataikhoz, mint a japán alkalmazottak. A japán vezetőkhöz hasonlóan a koreai menedzser is a konszenzus kialakítására törekszik a döntéshozatal során.

A nyugati vezetési stílusok hatásai

A japán vállalatok nehéz helyzetbe kerülnek azáltal, hogy élethosszig tartó foglalkoztatást ajánlanak, és erősen motivált, ám türelmetlen vezetőket vonzanak. Az élethosszig tartó foglalkoztatás szolgálati időn alapuló előreléptetési rendszerében a munkavállalókat a vállalatnál töltött éveik száma alapján léptetik elő. Ez azt jelenti, hogy a tehetséges fiatalabb alkalmazottaknak nem biztos, hogy lehetőségük lesz arra, hogy a kívánt időkereten belül feljebb kerüljenek a vállalati ranglétrán. Emellett az is lehet, hogy nem kapnak megfelelő kompenzációt az egyéni erőfeszítéseikért, mivel sok vállalat még mindig a csapat erőfeszítéseit díjazza.

A változó üzleti környezetben a japán menedzserek nyomást éreznek aziránt, hogy teljesítményben felülmúlják egymást, mivel az azonos rangú alkalmazottak közötti versengés normává vált. Így előfordulhat, hogy a menedzser nem képes megfelelő tanácsot adni a beosztottainak. Az egyéni teljesítményen alapuló rendszer egyre jobban elterjed, mivel a vállalatok munkavállalóikat egyre nagyobb termelékenységre ösztönzik. Az érdemek hangsúlyozása lassan megváltoztatja a munkaerő kollektivizmusa iránti hagyományos preferenciát. 

A japán vállalatok egyre nehezebben találnak jó alkalmazottakat. A termelékenység növelése érdekében történt munkafolyamat-automatizálás mellett új vezetési stílusokat is alkalmaznak a munkavállalók megtartása és termelékenységük növelése érdekében. Az Itochu Corporation például bevezette a „reggelközpontú munkastílust” azzal a céllal, hogy növelje a női munkavállalók termelékenységét, akik nem tudnak a késő esti órákban dolgozni. A társaság kiegészítő fizetést fizet a női alkalmazottaknak az 5 és 8 óra közötti kora reggeli munkáért, és étkezést is biztosít számukra. Ez a sanpou yoshi-nak, vagyis a „három fél elégedettségének” az esete, mely három fél az alkalmazott, a vállalat és a társadalom. 

Kérdés természetesen, hogy miképp változtatja meg a nyugati vállalatvezetési filozófia a keleti cégek mentalitását, azonban tagadhatatlan, hogy e folyamatok elkezdődtek, és ezt egyetlen európai vagy ázsiai vezető sem hagyhatja figyelmen kívül.

Összesen 21 komment

Jelenleg csak a hozzászólások egy kis részét látja.
Hozzászóláshoz és a további kommentek megtekintéséhez lépjen be, vagy regisztráljon!

A kommentek nem szerkesztett tartalmak, tartalmuk a szerzőjük álláspontját tükrözi.
Hozzászóláshoz és a további kommentek megtekintéséhez lépjen be, vagy regisztráljon!

Bejelentkezés