„Konkrétan mik a terveik a veszteséges INA finomítókkal?
Az INA-nak két finomítója van, amelyekbe nagyon sok pénzt fektettünk. Az elmúlt tíz évben annyit költöttünk a finomítókra, amennyi pénzből egy vadonatúj finomítót lehetne megépíteni. Sajnos azonban ennyi befektetett pénz sem elegendő. Ahhoz, hogy a finomítók az üzletág felső egy negyedébe kerüljenek, egyre több beruházást igényelnek. A piac drámai átalakuláson ment át. Az elmúlt öt évet tekintve több mint 20%-os a piaci visszaesés. A termékeket távolabbra, kiterjedtebb területekre kell szállítani, vagy csökkenteni kell a finomítói kapacitást. Az európai finomítók kapacitása 15%-kal nagyobb a szükségesnél, és itt a trendeket kell figyelnünk. A trendek pedig inkább negatívak, amire a jövőben is számítanunk kell. Horvátországnak szembe kell néznie ezzel. A jelenlegi két-finomítós modell fenntartása nagyon nehéz. Felelős résztulajdonosként fel is vetettük ezt a kérdést, hiszen csakis az üzleti szempontokat követhetjük a döntéseink folyamán. Két finomító fenntartása ugyanis egy ekkora piac esetén üzleti szempontból nagy kihívást jelent.
A MOL és a horvát kormány tárgyalásokat folytat a horvát vállalat jövőjéről. Jelenleg hol tartanak ezek a tárgyalások, és milyen eredményeket remélnek?
A tárgyalások megkezdődtek, és a legfontosabb, hogy végre folyamatban vannak Évek óta készen álltunk a tárgyalásokra, míg a másik fél nem volt kész az INA jövőjéről
egyeztetni; arról, amiben hiszünk; hogy hogyan tarthatjuk fenn az üzleti és vállalati
növekedést, és az értékteremtést az INA-ban. Mára megindult egy párbeszéd, és
meglátjuk, mit tehetünk. Két lehetséges utat vázoltunk fel a horvát kormány számára, és el kell döntenünk, hogy melyik irány valósítható meg az INA jövőbeli fejlődése
érdekében. Az egyik út az úgynevezett piaci modell. Ebben az esetben a vállalat a piac
szabályainak megfelelően működik, a gazdasági szabályok szerint tevékenykedik, és
hosszútávú, értékteremtő modellt követ. A másik út az úgynevezett állami tulajdoni
modell. Az állami modellben a döntések jellemzően rövid távú, politikai célokat, és
közérdekeket követnek, nem pedig a vállalat hosszú távú érdekeit. Mindkét irány
elképzelhető, és rengeteg példát mondhatnék, hogyan változott a cég üzleti környezete,
és ezzel együtt hogyan változtak egyes országok elképzelései. A horvát kormány
eldöntheti, hogy az egyik vagy a másik lehetőséget választja. Azt javasoltuk, hogy amennyiben az üzleti utat kívánják folytatni, akkor folytassuk közösen. Ha egy államilag működtetett vállalattá szeretnék alakítani a horvát INA-t, ahhoz mi nem szeretnénk csatlakozni. Felajánlottuk a horvát kormánynak, hogy ebben az esetbe az európai normáknak megfelelően megvásárolhatják a részesedésünket. Amennyiben ezt nem teszik meg, és nem támogatják az érdekeinket, vagy nem állnak az általunk javasolt üzleti modell mögé, akkor készek vagyunk eladni az INA-részvényeinket. Ezt a döntést hoztuk, és ezt az utat folytatjuk, mert nem veszélyeztethetjük a vállalatcsoport részvényeseinek érdekeit, és határozott meggyőződésünk, hogy ez a horvát lakosság érdeke is.
És ha a tárgyalások sikertelenek?
A tárgyalások tartanak, de jeleztük, hogy nem várhatunk a végtelenségig a horvátok döntésére. Ezért a MOL igazgatótanácsa már felhatalmazta a menedzsmentet egy esetleges értékesítés előkészítésére, az INA-részvényekre vonatkozó összes stratégiai lehetőség áttekintésére és elemzésére.
A horvát hatóságok elfogatási parancsot adtak ki Ön ellen korrupció vádjával. Mi volt az Ön válasza erre?
A magyar hatóságok 2011-ben indítottak egy vizsgálatot, majd egy újabbat 2012-ben, amely bebizonyította, hogy senki sem követett el bűncselekményt, nincs szó bűnügyről. A Horvátországból érkező jelentések alapján Magyarországon elvetették az ügyet, és megtagadták a további nyomozást. Ez rám kötelező érvényű, és a magyar hatóságok döntése szerint járok el.
De személy szerint ez bizonyára nehéz az Ön számára.
Nem könnyű, sem nekem, sem a családom számára. Még a MOL-ban sem könnyű megérteni, hogy mi is történik. Meg kell értenünk, hogy ebben az üzletágban bizonyos országokban ilyen dolgok megtörténhetnek. De a vállalatnak egy nagyon jó és nagyon jól kialakított vállalatirányítási rendszere van, és ez a rendszer működik. Tehát a vezetőtársaim végzik a saját munkájukat, és én is végzem a saját munkámat. Időnként többet veszek részt videokonferenciákon. Máskor Budapestre invitálom a vendégeket, ami egy csodás város, és itt tárgyalunk, nem pedig náluk. Ez az egyetlen változás.”
